Image
ubeon-background-gradient-1920x1080.svg
Webpagina
Hugo modereert 8 x per jaar een intervisie avond met en voor KMO’s en hun (leidinggevende)medewerkers.

Thema’s die algemeen zijn en veel voorkomend zijn in meerdere KMO bedrijven
Webpagina
Wij faciliteren diverse 'learning-communities' door middel van intervisie-technieken
Webpagina
Wij faciliteren de samenwerking tussen mensen, teams en bedrijven zodat ze samen kunnen co-creëren en innoveren.
Blogartikel
Niet optimale interactie

We hebben allemaal al gesprekken meegemaakt waar de interactie niet optimaal was, zowel vanuit jouw perspectief als dat van de ander. Niemand heeft de intentie om een moeilijke situatie te creëren maar misverstanden kunnen snel ontstaan… en ontaarden soms in een allesbehalve comfortabele communicatie.

Het verschil tussen intentie en betekenis

Elke dag beleef je diverse wisselwerkingen tussen jezelf en anderen. Uitdagende interacties ontstaan door verschillen in verwachtingen, perceptie of communicatie. Deze discrepanties worden veroorzaakt door jezelf, de ander of door beiden. Een paar voorbeelden:

De coach of leidinggevende:


vergeet zorg te dragen voor een veilige omgeving of spreekt iemand persoonlijk aan in het bijzijn van derden (collega’s, andere belanghebbenden);
brengt een moeilijke boodschap zonder enige empathie of voldoende morele ondersteuning voor de ander;
geeft vreemde non-verbale signalen, bijvoorbeeld door te focussen op zijn computerscherm of notities, zonder oogcontact of aangepaste gebaren, of met afstandelijk stemgebruik;
spreekt in algemene termen, niet voldoende specifiek of met ambigu taalgebruik.


Anderzijds bestaan er situaties waarbij de collega of klant:


‘dokter Google’ heeft geraadpleegd en zo overtuigd is geraakt van een eigen verklaring over een bepaalde oorzaken en aanpak;
het gevoel heeft dat hij niet gehoord wordt en zo gefrustreerd raakt;
de analyse of voorgestelde strategie niet accepteert;
de aanbevelingen en instructies van de coach / leidinggevende niet of verkeerd opvolgt en zo gefrustreerd raakt over de progressie van de strategie;
focust op wat er verkeerd is in plaats van de aandacht te richten op vooruitgang.


Hoewel zowel de leidinggevende / coach als medewerker / klant de intentie hebben om samen te werken naar een gewenste uitkomst, blijkt dat in de praktijk niet altijd even makkelijk.

Bovendien zijn er randfactoren die deze interacties nog extra bemoeilijken, zoals:


historiek
verwachtingen
persoonlijkheid
belemmerende overtuigingen
religieuze overtuigingen
financiële toestand
taalbarrières
gebrekkige communicatievaardigheden
lange werkuren
slaapgebrek
persoonlijke problemen
gebrekkige documentatie of wetenschappelijke onderbouw
tijdsgebrek


Als coach of leidinggevende is het dan ook belangrijk om je bewust te zijn van systemische of interpersoonlijke factoren en daar rekening mee te houden.

Het is des te belangrijker om in het moment van de interactie zélf voluit aanwezig te zijn voor de ander en zorg te dragen voor een veilige ruimte. Daarbij hou je rekening met zowel de fysieke, mentale als de emotionele toestand van je gesprekspartner.

Aandacht voor jezelf, de ander, de relatie

Een mooi principe hierbij is de ‘Betrokken Getuige’. Daarbij balanceer je je aandacht tussen de drie ‘partijen’ die in elke interactie aanwezig zijn:


jezelf — ben ik OK? Hoe voel ik mij? Wat kan ik doen om zelf rustig, open en gebalanceerd te zijn?
de ander — is de ander OK? Hoe voelt die zich? Op welke manier kan ik het voor de ander makkelijk maken om barrières te overstijgen, open en aandachtig te blijven?
de relatie — zijn wij OK? Hoe is onze wisselwerking? Op welke manier is die veilig en gepast? Hoe kan ik ervoor zorgen dat de juiste en nodige informatie vlot doorstroomt.


Door je bewust te worden van het proces bij jezelf, de ander én het geheel kan je tegelijk verbinding maken met je de ander én afstand houden. Je bent zowel participant van de interactie als getuige van de interactie.

Dit principe komt ruimschoots aan bod in onze opleiding 'Personal branding & online presence'. Tijdens deze training leer je handige principes en technieken waarmee je de interactie en verstandhouding met je collega’s en/of klanten naar een hoger niveau tilt. Zo neem je een pak stress-triggers weg en zorg je voor een veilige ruimte die wederzijds respect en vertrouwen stimuleert.

 
Blogartikel
Faciliteren: doen of niet?

Het staat in elk geval steeds meer op de radar. En het was het centrale thema op de PMI Fair van vorig jaar. Een heel interessant event trouwens, waar ik veel inspiratie heb opgedaan en boeiende mensen heb ontmoet.

Ik was er een van de laatste sprekers. Mijn bijdrage ging over de redenen om NIET te faciliteren. Of beter gezegd... de inzichten die ik de voorbije jaren verzamelde rond 'Facilitation: breakthrough or a waste of time'.

Want laten we eerlijk zijn:

al worden er gelukkig steeds meer vergaderingen bewust gefaciliteerd (gevisualiseerd, gemodereerd, gezorgd dat iedereen zijn zeg kan doen, met voldoende tijd om de hele olifant te verkennen, opgebouwd naar een consensus - of beter nog: consent), toch is er ook de nodige frustratie: die vergaderingen kosten veel tijd, van veel mensen, er wordt soms lang gepalaverd zonder een doorbraak te bereiken…

Of erger nog: de aanbevelingen verdwijnen in de overvolle agenda's van het management en gaan daar een eigen leven leiden zonder dat we ooit resultaat zien.

Ik pleit mee schuldig:

ik ben ook vaak in de val van mijn enthousiasme getrapt, en inefficiënte vergaderingen geleid.Dikwijls had ik pas achteraf door dat niet goed zat, soms voelde ik het al tijdens een koffiepauze, zodat ik nog kon bijsturen.

Ondertussen merk ik dat ik steeds vaker vooraf op de rem ga staan, en kritische vragen stel:



"is het wel een goed idee om deze vergadering op deze manier te doen?
zal dat het gewenste resultaat brengen?
is er geen kortere, snellere weg?".



Ik ben tot de conclusie gekomen dat het soms echt beter is om NIET te faciliteren.

Een complex probleem

Regel 1: faciliteer niet, tenzij er een complex probleem op tafel ligt.

Zo'n probleem dat je zelf niet kan oplossen. Waar de experten uit je organisatie ook het antwoord niet op weten. Waar je juist de verschillende stakeholders samen moet brengen om alle elementen op tafel te leggen, en zo nieuwe invalshoeken te ontdekken. 


"Ik ken het antwoord niet. Jij kent het antwoord niet. Maar samen kunnen we het vinden."


Denk aan problemen die al lang circuleren, waar we al allerlei oplossingen bedacht hebben, maar die steeds te kort schoten: dat is zo'n complex probleem. Of het oplijsten van requirements, waar alle partijen hun eigen prioriteiten stellen, maar je toch tot eensgezindheid moet komen over de must versus could's. 

VRAAG: Gaan jouw vergaderingen over complexe problemen, die je zelf niet opgelost krijgt?

Ze liggen er wakker van

Regel 2: faciliteer niet, tenzij men er wakker van ligt, tenzij er betrokkenheid is, of passie, spanning, explosie...

Heb je een thema (of probleem) dat er toe doet, dan zullen mensen een manier vinden om naar de vergadering te komen. Dan vinden ze het OK om er tijd aan te besteden. Ze willen het oplossen. En ze rekenen op jou om dat proces in goede banen te leiden, om een veilig en constructief kader te scheppen waarin kan gezegd worden wat moet gezegd worden, zonder brokken te maken.


"Het doet er toe. Er hangt spanning en passie in de lucht."


VRAAG: Is de agenda van jouw vergadering relevant voor alle aanwezigen? Van cruciaal belang zelfs?

Een open uitnodiging

Regel 3: faciliteer niet, tenzij het mensen vrij staat om te komen, of niet te komen.

Je wilt geen mensen in je vergadering die ondertussen met hun gedachten ergens anders zijn, die maar half opletten, of weggeroepen worden. Zorg dat niemand verplicht wordt om aanwezig te zijn. En omgekeerd, zorg dat wie wil komen, welkom is. Jij had er misschien niet aan gedacht om de Karen van de communicatiedienst uit te nodigen... maar als ze het relevant vindt, geboeid is door het complexe probleem, en vindt dat ze iets kan bijdragen... dan is het toch beter dat ze aansluit?


"Wie er ook komt, het zijn de juiste personen."


Staat er een complexe vraag op de agenda, dan zullen de mensen die er zich door geraakt weten, en de spanning voelen, wel zorgen dat ze er bij kunnen zijn. Of ze zullen zorgen dat ze zich door iemand laten vertegenwoordigen.

VRAAG: Hoe nodig jij mensen uit voor je vergadering? Krijgen ze er goesting van?

Aanvaard het resultaat

Regel 4: faciliteer niet, tenzij je bereid bent om de conclusie (of de beslissing, de voorstellen...) te aanvaarden.

Ben je bereid om echt te luisteren? Of weet je al wat het resultaat van de vergadering zou moeten zijn? Als dat het geval is, dan kan je beter eerlijk zijn, en hen vertellen wat jouw beslissing is. Verlies geen tijd aan fake-democratie. Dat is tijdverlies en ondermijnt het vertrouwen. 


"Be prepared to be surprised"


Hoe open ben je voor de input van anderen? Mogen ze kritiek geven, of jouw voorstel ondergraven? Hoe meer jij bereid bent om andere meningen te accepteren, hoe minder defensief je zal reageren. En gek genoeg wordt daardoor de kans kleiner dat ze jouw idee aanvallen. 

VRAAG: Sta je echt open voor de input van anderen? 

Samengevat

Zorg dat de context goed zit vooraleer je een vergadering begint voor te bereiden:


is het een complex probleem?
waar mensen van wakker liggen?
zijn ze niet verplicht om aanwezig te zijn?
en sta je oprecht open voor de input die je krijgt? 


 
Blogartikel
Door de eeuwen heen zijn er allerlei soorten technieken, ‘best practices en managementmethodes ontwikkeld die de mensen zo efficiënt met elkaar laten samenwerken.

Denk maar aan een productielijn of een administratief proces. Daarbij ontstond meteen een nieuwe rol in organisaties. Iemand die zélf geen onmiddellijke productie-output genereert maar wiens verantwoordelijkheid het is om de zaak goed te beheren; de manager.

Wie vandaag een functie als ‘manager’ bekleedt, is vaak tevens inhoudelijk expert op zijn of haar vakgebied. Hij of zij oordeelt over de goede gang van zaken, organiseert het werk, zorgt voor verbeteringen in de processen en neemt de belangrijke beslissingen.

Vandaag beroepen organisaties zich op hun managers, zowel om voeling te hebben met wat er gebeurt als om bijsturingen en veranderingen te delegeren naar alle onderliggende hiërarchische echelons. De manager in een organisatie is een spilfiguur. Als manager heb je immers belangrijke opdrachten: organiseren, optimaliseren, beslissen, aansturen en controleren.

En dan is er de medewerker. De mens. De mens die zich niet makkelijk laat ‘managen’. Voor veel managers zijn mensen rare beestjes in hun fijn uitgedokterde raderwerk van systemen en processen. Mensen? Die moeten vooral goed aangestuurd worden. 

Maar dat aangestuurd worden, dat is tegen de menselijke natuur. De mens is immers geen radertje in een machinerie. Geen dominoblokje. De mens is zélfsturend by nature.

Een gezin, een familie, een stam. Een vriendengroep, een club, een speelplaats. Niemand hoeft die te ‘managen’. 

De sociale dynamica die we zo goed kennen in de privésfeer vindt almaar meer ingang in het bedrijfsleven. Slimme managementgoeroes geven die dan wél graag nieuwe namen. Want dat verkoopt makkelijker. Agile, wendbaar, systemisch, organisch en ga zo maar door. Hoe het ook moge heten, de sociale dynamiek die zo eigen is aan onze menselijke natuurlijk is voor de teamleden van zelfsturende teams heel herkenbaar.

Net zoals je in je eigen familie of vriendenkring natuurlijke leiders hebt, heb je dat in organisaties ook. Dat zijn niet noodzakelijk de managers. Die hebben hun posities immers niet altijd bemachtigd door hun natuurlijke leiderschapscapaciteiten. Vaak zijn het wel de mensen met de meeste inhoudelijke expertise of organisatorische kunde die promoveren tot bepaalde managementverantwoordelijkheden. 

Maar mensen en teams leiden… dat is een proces. Het heeft bitter weinig met inhoud te maken.

Zeker wanneer je jouw team meer zelfsturend wil maken verander je daarmee jouw rol als leidinggevende. Je bent niet langer de ‘manager’. Zélfs niet de ‘people manager’ of ‘leider’… Jouw rol in een zelfsturend team is die van de coach of facilitator. Je focus is het proces, niet de inhoud. 

En dat ligt bij heel veel managers nu net heel moeilijk; de inhoud loslaten. Want jij bent net diegene die is aangesteld om ‘het te weten’. Om ‘de oplossing te bedenken’. Om de mensen vanuit jouw expertise aan te sturen, opdrachten te geven, instructies hoe ze problemen moeten oplossen aan te reiken én om alles nog ’s goed te controleren om te zien of alles wel correct gedaan wordt.

En laat dat nu net ingaan tegen de wijze waarop mensen natuurlijk samenwerken. 

Als leidinggevende moet je aandacht dus eerder naar het proces dan naar de inhoud. Je opdracht is om het voor de mensen niet moeilijker, maar net makkelijker te maken. Makkelijker om op een natuurlijke manier samen te werken. En ‘makkelijker maken’, dat heet dus ‘faciliteren’.

De uitgangspunten, principes en technieken die geoefende facilitators inzetten om leer- en veranderprocessen te begeleiden zijn niet eens zo moeilijk. Maar voor veel mensen lijken ze contra-intuïtief omdat we ze afgeleerd hebben. Ja, bij sommige managers bestaat er zelfs een behoorlijke weerstand om hun eigen team en mensen op te tillen naar een motiverende, enthousiasmerende en generatieve teamdynamiek. 

Dus het gaat erom kennis te maken met makkelijk in te zetten technieken die je helpen een goede teamdynamiek te faciliteren. Technieken waarmee je:


Alle aanwezige brainpower kan activeren;
Voor een veilige ruimte kan zorgen;
Mensen zoveel mogelijk kan betrekken;
Mensen zoveel mogelijk zélf initiatieven en oplossingen laat aanbrengen;
Communicatie kan doen doorstromen;
Kan zorgen voor onderlinge verbinding;
Een positief spanningsveld of ‘vibe’ kan creëren;
Enz…


Of je nu een vast team hebt, of je werkt met een groep mensen die elkaar niet kennen; de principes en technieken waarmee je een gewenste teamdynamiek faciliteert blijven dezelfde.

Het effect is dat je jouw rol als manager, trainer of leidinggevende nog kan versterken door ook ‘facilitator’ te zijn.