Image
ubeon-background-gradient-1920x1080.svg
Blogartikel
Dit voorjaar gaf ik i.s.m. VLAIO enkele workshops in scholen om 11- tot 14-jarigen te laten proeven van ondernemerschap. Artificial Intelligence, Internet of Things, supply chain: het zijn zeker voor kinderen abstracte begrippen, maar daarom niet minder boeiend. Het doel? Hen warm maken voor een STEM-richting. Misschien raken ze later ook geboeid door de mogelijkheden van AI in logistieke kmo’s?

AI en IoT ver van hun bed? 

Integendeel! Hun leefwereld zit vol kunstmatige intelligentie, bleek uit de bingo. Want: nieuwe filmpjes op TikTok ‘ontdekken’ of ‘ voor jou aanbevolen’ video’s en series op YouTube en Netflix bekijken? Dat doen ze vaker dan ik. Met hun gezicht of vingerafdruk een smartphone ontgrendelen? Een game met bewegingssensoren van WII spelen? Muziek ontdekken via Shazam? Bingo bingo bingo!

Kan je met AI kunst maken? Ik schotelde de scholieren het voorbeeld van ‘kunstcollectief’ Obvious voor. Die jonge Fransmannen hadden 0 % voeling met kunst, maar lieten een computer aan de hand van heel veel werken van o.a. Rembrandt zelf een schilderij maken. Het oordeel van kunstkenners? Zeker niet slecht, maar het gevoel in het werk ontbreekt. Gelukkig maar misschien?

En ‘internet der dingen’? Koffie zetten vanuit je bed, de verwarming aanzetten voor je thuiskomt, meldingen krijgen wanneer eten in je koelkast bijna vervalt… Dat zijn eerder bonuspunten voor mama en papa, maar er bestaan IoT-toepassingen zat in de leefwereld van kinderen. Een voederbak die je huisdier van vers voer voorziet wanneer je op school zit? Die bestel je in drie klikken online. 

Emma Young: een 12-jarige change maker

Dat je nooit te jong bent om met AI tot creatieve oplossingen te komen, bewees Emma Young. Ik vertelde hen het verhaal over het Hongkongse meisje dat zich simpelweg niet neerlegde bij de verslechterende toestand van haar oma met alzheimer. Door de ziekte herkende de vrouw haar eigen kleinkind niet meer.

Young werkte samen met een gespecialiseerd arts en zocht financiering voor de ontwikkeling van een app. Met Timeless nemen alzheimerpatiënten op wat hun dierbaren doen en zeggen. Ondertussen geeft de gezichtsherkenning hen aan met wie ze praten, mochten ze dat vergeten zijn. Met de identificeerfunctie fotograferen ze wie ze zien, terwijl de app hun relatie met die persoon toont.

En toegepast binnen jouw supplychain?

Ik vertelde hen hoe ik als artificial intelligence product manager bedrijven help om alle schakels binnen de keten van bevoorrading vlot te laten verbinden. Zo heeft een supermarkt heel veel data over de producten die klanten vaker kopen op een bepaald moment van de dag of het jaar. Ik legde hen uit hoe die gegevens gebruikt kunnen worden om de bevoorrading te automatiseren.

Een logistieke quickscan wordt met IoT en AI ook meer digitaal. Grote spelers in e-commerce kunnen elke schakel in de logistieke keten volgen. Ze volgen je nieuwe jeans vanaf het moment dat jij je aankoop in je app bevestigt, tot wanneer je ze ontvangt of retour stuurt.

Run jij een kmo? Dan is het budget vaak lager om met AI en IoT knelpunten in je logistieke keten op te lossen. Maar je wil iets doen aan dat overvolle magazijn? Aan die vertraagde leveringen? Stap voor stap help ik jouw bedrijf aan een oplossing: met een track-and-trace-systeem of chips waarmee je goederen kan volgen.  Samen met je IT-afdeling zoek ik de juiste software en partner voor implementatie.

Uiteindelijk gingen de leerlingen zelf aan de slag. Met Lego Serious Play bouwden ze een oplossing voor een probleem in hun leefwereld. Zo kwamen ze op de proppen met geautomatiseerd vervoer naar school over de weg of via de lucht.

Of hun oplossingen in Lego-blokjes ooit echt op de markt komen? Geen idee, maar echte game changers? Die dromen groot van jongs af aan!
Blogartikel
In een vorige blog artikel hadden we het over “Wat is voorraadplanning?”

Bij voorraadplanning gaan we op heel regelmatige basis na hoe de huidige en geplande voorraadsituaties evolueren ten opzichte van de verwachte niveaus.

Eén van de belangrijkste factoren voor deze planning is de verwachte “vraag” of “behoefte” in de toekomst. Deze “behoefte” kan verschillende oorsprongen of oorzaken hebben:


Afgewerkte producten of halffabricaten voor verkoop
Grondstoffen, hulpstoffen(*), halffabricaten en verpakking voor productie
Onderdelen voor onderhoud en herstelling
Verdeling van goederen binnen het eigen netwerk (bvb. winkels die van uit een centraal magazijn geleverd worden)
Intern verbruik
Andere


(*)Ter verduidelijking: Grondstoffen zijn productiemiddelen die opgaan in een nieuw product. Hulpstoffen zijn middelen die nodig zijn voor de productie maar geen onderdeel van het nieuwe product worden

Een deel van die toekomstige vraag kan reeds gekend zijn, zoals klantenbestellingen of grondstoffen/producten nodig voor de geplande productie. In vele gevallen zal (een deel van) de behoefte in de toekomst een onbekende factor zijn. Voor die producten zal men dan een schatting of voorspelling maken, een zogenaamde “Forecast”.

Is zo een forecast nodig voor elke onbekende vraag of verbruik? Heel zeker niet. In het blogartikel “Wat is voorraadbeheer” beantwoordden we reeds de vragen “Wat wensen we op voorraad te houden?” en “Hoeveel voorraad moeten we dan houden?”. Daaruit bleek dat niet voor alle producten voorraad nodig of gewenst is. En indien er geen voorraad nodig is, dan ook geen forecast?

Op het eerste zicht zou je kunnen stellen dat wanneer je geen voorraad plant, er ook geen forecast nodig is, maar dat is niet altijd zo. De forecast is niet alleen nodig om voorraad te plannen, maar ook om er voor te zorgen dat er “upstream” in de keten (bij leveranciers en hun leveranciers) voldoende producten (bv. grondstoffen of onderdelen) en capaciteit beschikbaar is. Die forecast kan ook nodig zijn om (prijs-) afspraken te maken bij leveranciers of om raamcontracten te onderhandelen.

Wat betreft de bovengenoemde “capaciteit”, gaat het hier zowel over de productie in zijn geheel als over mogelijke bottlenecks op gebied van werkposten en gekwalificeerd personeel. Deze productie kan intern zijn, maar ook bij leveranciers of zelfs nog vroeger in de ketting. Nog een apart aspect van capaciteit dat soms problemen kan veroorzaken is transport.

Misschien verduidelijkt dit voorbeeld de stelling dat forecast ook nodig kan zijn zonder voorraad:

De meeste nieuwe auto’s worden momenteel niet “uit voorraad” verkocht maar “op bestelling” volgens de specificaties van de eindklant. De producent zal dan wel op voorhand willen weten hoeveel wagens er verwacht worden, zodat hij zijn productie kan inplannen en ervoor kan zorgen dat hij steeds over voldoende componenten en capaciteit kan beschikken. Deze producent zal deze forecast dan ook gebruiken als basis voor zijn bestellingen (en planning) bij zijn leveranciers.

Moeten we dan toch voor alle producten het verbruik voorspellen? Heel zeker niet! Producten met een laag verbruik en voldoende externe beschikbaarheid kunnen gerust zonder forecast. Deze “voldoende beschikbaarheid” of “binnen de gewenste tijd” moet wel in de ruime zin bekeken worden: eindproducten, halffabricaten, grondstoffen, hulpstoffen en capaciteit.

In de white paper "Where should we place the forecasting function?” bieden we meer inzicht rond wie zich op de forecast moet focussen en dat er verschillende vormen van forecast zijn: sales forecast, distributie forecast, productie forecast.

Op bepaalde plaatsen kan die forecast een som zijn van informatie van verschillende origine. Een magazijn dat zowel als centraal magazijn en als lokaal verkooppunt functioneert, zal enerzijds de geplande behoefte van onderliggende verkooppunten (=dependant demand of afhankelijke vraag) moeten kennen, maar anderzijds ook de lokale behoefte (=independant demand of onafhankelijke vraag) moeten bepalen.

Deze “dependant demand” is informatie die vanuit die afhankelijke eenheden komt, de “independent demand” is de behoefte die lokaal geforecast wordt. Indien deze “dependant demand” niet gekend is, zal deze misschien moeten ingeschat worden.

Forecast wordt steeds bepaald als aantallen over een bepaalde periode. Over het algemeen zal men tijdsperiodes (ook “buckets” of “timeframes” genaamd) inplannen. Voor de nabije toekomst gebruikt men best kortere periodes (bvb. per dag of week), maar voor de verre toekomst zijn grotere buckets wenselijk (per maand, kwartaal of jaar)

Er zijn veel verschillende manieren om forecasts te berekenen, hierbij enkele voorbeelden:


Gebaseerd op historische vraag (= statische modellen). Dit is de klassieke methode, maar vraag is of in de VUCA-wereld de toekomst zich zal gedragen als een verderzetting van het verleden. VUCA staat voor Volatile-Uncertain-Complex-Ambiguous; met andere woorden een snel veranderende, onzekere wereld.
Top-to-bottom: vertrekkende vanuit een hogere productgroep (bvb. auto’s binnen de eigen groep), dan proportioneel (eventueel volgens historische mix) opsplitsen per model, brandstoftype etc.
Bottom-to-top: elk product wordt apart geforecast, de forecast van de hogere productgroep(en) is dan de som van de onderliggende producten
Op basis van marketingstudies, -verwachtingen en trends (bvb. elektrische voertuigen)
Gerelateerd aan andere forecasts (bvb. schokdempers op basis van aantal voertuigen in omloop maal de verwachte slijtage factor)
Op basis van informatie van klanten en leveranciers
En nog vele andere


Niet alleen producten kunnen/moeten geforecast worden, soms vormen totaal andere gegeven-sets de basis voor een berekende forecast. Deze gegevens kunnen al-dan-niet voorhanden zijn. Enkele voorbeelden van andere gegevens-sets die de basis kunnen vormen voor een forecast:


Weersverwachting aan de kust --> Aantal verwachte hotel-overnachtingen --> Materiaal nodig voor hotels
Weersverwachting --> geplande BBQ --> Eten en drinken voor BBQ + benodigdheden voor BBQ (zoals houtskool)
Aantal passagiers op openbaar vervoer --> nodige papieren tickets voor vervoerbewijzen
Besmettingsgraad Covid-19 --> Ziekenhuisbezetting --> Nodige metrialen voor verzorging


Deze onderlinge afhankelijkheid van forecasts wordt heel regelmatig onderschat:

Een typisch voorbeeld hiervan is het aspect “kannibalisatie”: de lancering van een nieuw product zal vermoedelijk een negatieve impact hebben op de forecast van vorige versies van dit product (bvb IPhone X kannibaliseert iPhone 8). Een ander voorbeeld zijn nevenverkopen (bvb hoejes voor die iPhone X).

Een forecast is steeds een inschatting en dus per definitie verkeerd - maar toch nodig om te kunnen plannen. Een belangrijk aspect van een forecast is de indicatie van accuraatheid. Men kan een forecast hebben van 1.000 stuks per periode, maar voor de personen die aan voorraadbeheer doen en met deze forecast werken is het van belang om de “betrouwbaarheidsvork” te kennen, wat is een pessimistische en optimistische inschatting:


1.000 stuks, met 90% zekerheid tussen 900 en 1.100 is zeer accuraat
1.000 stuks, maar met die 90% zekerheid tussen 100 en 3.000, dat is eerder gokken en hiermee kan een voorraadplanner moeilijk werken.


Hoe dichterbij de periode hoe nauwkeuriger de forecast moet zijn, zeker binnen de verwachte levertijden. Wanneer men verder in de toekomst plant, dan mag/zal die vork groter worden naarmate die periode verder in de toekomst ligt. In vele gevallen is het aangeraden deze vork “upstream” te communiceren. In het verleden onderhandelde ik productiecapaciteit op langere termijn en waren deze “vorken” vastgelegd. Indien nieuwe forecast buiten deze marges vielen, dan gingen er alarmsignalen af en moest er bvb. gecontroleerd worden of die nieuwe forecast haalbaar was.

Initieel is het inschatten van de accuraatheid van een forecast even moeilijk als het bepalen van de forecast zelf, maar door ervaring leert men toch nauwkeuriger te worden. Een aanbeveling is om forecasts regelmatig te herzien en hierbij terug te gaan in het recente verleden om na te gaan hoe ver die historische forecast afweek van de reële vraag. Kleine afwijkingen zijn normaal, maar wanneer deze afwijkingen relatief groot zijn (zoals buiten de “betrouwbaarheidsvork” liggen), dan moet men de onderliggende oorzaak van die afwijking onderzoeken, om zo een betere geactualiseerde forecast te kunnen opstellen.

Een voorbeeld hiervan: reeds langere periode is de vraag van product X stabiel tussen 900 en 1.100 stuks per maand. Plots is er een maand met een reële vraag van 1.500 stuks - een éénmalige piek kan gebeuren, men kan dit vervolgens onderzoeken of zo laten. De maand daarop is er weer een piek van 1.500 stuks; moet men de forecast dan aanpassen? Zonder diepgaand onderzoek kan je hier geen antwoord op geven. Er zijn verschillende scenario’s mogelijk, waarvan hieronder enkele voorbeelden:


De markt is veranderd en product X neemt de plaats in van een ander product; we verwachten dat dit een blijvende trend is dus de forecast dient verhoogd
Dit was een éénmalig fenomeen dat geen impact heeft op toekomstige vraag, dus de forecast kan behouden blijven.
Dit was het gevolg van een promotie en hierdoor verwachten we in de toekomst een hogere vraag, maar wel iets lager dan gedurende die promotieperiode
Dit was het gevolg van een promotie zodat verbruikers hun vraag vroeger gerealiseerd hebben dan nodig, de verwachting is dat de vraag daarom de komende x maanden lager zal liggen dan oorspronkelijk verwacht


Deze fluctuaties in de vraag bekijkt men best niet over zeer korte periodes, hoe kleiner de periode die men vergelijkt, hoe relatief hoger de afwijkingen kunnen zijn. Bij een forecast van 1.000 stuks per maand (vork 900-1.100), is dat omgerekend ongeveer 230 per week, maar die vork is dan misschien niet 210-255, maar wel 175-300. Idem op dagbasis (30 kalenderdagen): de forecast van 33 stuks kent dan geen vork van 30-35, maar misschien een vork tussen 0 en 60.

De duur van de periodes die men forecast (de buckets) en de tijd tussen revisies of evaluaties zijn niet alleen product gebonden, maar er zijn misschien ook omgevingsfactoren die meespelen. Gebruik je gezond verstand om deze te bepalen.

Indien je over dit topic van gedachten wil wisselen, neem dan gerust contact op.

Dit artikel maakt deel uit van de reeks “Supply Chain, wat is dat eigenlijk”. Klik hier voor een overzicht van die reeks.
Webpagina
Links Stefaan Vandooren
Webpagina
Supply Chain Management (SCM) is de orkestmeester van alle inkomende, uitgaande en deels ook van interne goederen- en informatiestromen
Profile
Bob Cornelis ‘lost je logistieke problemen op’ – supply chain expert voor KMO’s en zorginstellingen in verandering op weg naar een digitale, duurzame operational excellence. Ook via Lego serious play workshops. Bob Cornelis heeft ruim 20 jaar ervaring in supply chain management bij (middel)grote bedrijven uit diverse sectoren. Hij vult deze praktische ervaring voortdurend aan met nieuwe kennis door het geven en volgen van opleidingen.

Bob Cornelis bouwde zijn Supply Chain expertise uit als aankoper, magazijnverantwoordelijke, materials manager, warehouse manager, projectmanager en -directeur. Hij ontwikkelde een probleemoplossende, resultaatgerichte aanpak en ervaarde het belang van een vlotte samenwerking met stakeholders en teamleden.

Die samenwerking vereist goede communicatie; Bob Cornelis spreekt dan ook vlot vier talen. Door zijn opleidingen blijft hij op de hoogte van problemen en vragen waarmee cursisten worden geconfronteerd. Zo houdt hij de vinger aan de pols.

Bob Cornelis is een assertief manager en probleemoplosser. Zijn pragmatische leiderschapsstijl steunt op een adviserende aanpak en de nadruk op teamwerk. Hij is zeer stressbestendig.

Een goed uitgebouwde Supply Chain biedt je de garantie dat je goederen en informatie vlot doorstromen van A naar Z. Het resultaat? Je reduceert je kosten en verhoogt je winst.

Bob werkt op elke schakel van je logistieke keten met een logisch stappenplan. Hij vervult hierbij verschillende rollen:


Als adviseur analyseert hij de huidige supply chain en zoekt de beste oplossing. Hij bereidt deze zorgvuldig voor om een vlotte implementatie te garanderen.
Als interim manager implementeert hij de gekozen oplossing. Hij voert een pragmatisch actieplan uit en pleegt nauw overleg met de gebruikers. Zo zorgt hij voor snelle vooruitgang en meer vertrouwen.
Als coach geeft hij uw organisatie een dynamiek die blijvend op zoek gaat naar optimalisaties in de Supply Chain. Hij motiveert je medewerkers door hen kansen te geven en successen te laten boeken.


Bob Cornelis staat dus voor meer dan louter technische of academische Supply Chain expertise. Hij creëert draagvlak voor optimalisatie en zorgt dat actieplannen gerealiseerd worden. Zijn energieke, mensgerichte aanpak is daarbij zijn handelsmerk.

 
Profile
Stefaan Vandooren begeleidt middelgrote ondernemingen in het opzetten en verbeteren van hun Supply Chain in lokale en internationale context. Stefaan Vandooren heeft een ruime ervaring in magazijn- en voorraadbeheer, planning, forecasting en transport.

Stefaan voltooide een IT-opleiding en werkte eerst als analist-programmeur. Hij ontwikkelde en implementeerde diverse software voor forecasting en voorraadbeheer.

Na enkele (management)cursussen werkte Stefaan als manager in o.a. forecasting, logistiek en supply chain bij enkele grote internationale bedrijven. Hij voerde nieuwe voorraadbeheermodellen in, bracht de supply chain filosofie over en verbeterde de efficiëntie van magazijnen, processen, organisatie …

Stefaan’s krachtige outside the box-denken is ontstaan uit een combinatie van analytisch denken en creativiteit. Hij leerde een brug maken tussen management, business operations en IT.

Nu geeft Stefaan zelfstandig coaching en training in supply chain management en kan je hem inschakelen als adviseur, interim of project manager.

Bedrijven worden geconfronteerd met snel veranderende markten, nieuwe regelgeving en evoluerende technieken. Dit betekent: steeds kans tot verbetering.

Stefaan is ruim twintig jaar internationaal actief in Supply Chain Management. Als Change Manager legt hij de link tussen IT, Operationeel en Strategisch Management, bv. in het kader van:


implementatie van (nieuwe) software, technieken en technologieën
concurrentievoordeel door verbetering van de efficiëntie
herstructurering van de Supply Chain


Hij bereikt strategische doelstellingen door organisatie, processen, systemen en mensen op elkaar af te stemmen en in te bedden in jouw bedrijf. Dit zorgt voor duurzaamheid, continuïteit en verbeterde resultaten.

Stefaan helpt om de ‘big picture’ over te brengen en toch gedetailleerd in de diepte te gaan. Daarbij past hij efficiënt de nieuwe ideeën, principes en regelgeving toe en integreert ze in de specifieke context van jouw bedrijf.

Stefaan schreef in samenwerking met Mark Coenen een boek over Change Management.

Enkele tevreden lezers over Stefaan's boek 'Succesvol verandering implementeren':


Oh nee, nog maar eens een boek over change, daar gaan we weer van "as is naar to be". Ik beken, ik heb me vergist. Dit boek is een krachtig werktuig. Lees het en gebruik het; je onderneming, je medewerkers en jijzelf zullen er wel bij varen.” - M. Van den Steen

‘Bij verandering bewandel je een ... onbekend pad’, zo schrijven de auteurs van dit boek. En gelijk hebben ze. Een veranderproces is immers geen verbeterproces (wat we al doen verbeteren), het is een leerproces (andere paden zoeken en inslaan). Met andere woorden we laten ons zorgzaam opgebouwd houvast uit het verleden los. - Prof. Herman Van den Broeck

Dit boek leest vlot en de vele praktijkvoorbeelden zijn herkenbaar en inspirerend. (...) Ze helpen om te relativeren en de zaken wat breder te bekijken. Thanks for sharing! - K. Van Belle


 
Blogartikel
Leadership & Supply Chain


'Op 4 juni mag je vooral verwachten dat ik de link leg tussen leadership en supply chain; rekening houdend dat supply chain een ondersteunende activiteit is binnen het bedrijf. Die is niet altijd leading, maar je hebt in elk geval leadership nodig. Lego Serious Play komt dan op het einde aan bod om tot een goed leadership en een goede supply chain te komen door middel van een workshop om alles mooie op een rijtje te kunnen zetten. Dit alles in een actueel 'Corona-jasje'. 


In bovenstaande video haalt Bob Cornelis al het tipje van de sluier aan van wat we mogen verwachten op het virtueel congres dat plaatsvindt op donderdag 4 juni.

 
Blogartikel
In een vorige blog hadden we het over “De rol van Supply Chain binnen een bedrijf”. In dit artikel gaan we dieper in op de rol van voorraadplanning.

In het artikel “Wat is voorraadbeheer” duidden we onder andere op het verschil tussen voorraadbeheer, voorraadplanning en magazijnbeheer. We legden er uit wat voorraad is en waarom we al dan niet voorraad moeten houden. Daar waar voorraadbeheer eerder een statisch gegeven is, waarbij de strategie van voorraadbeheer bepaald wordt en in parameters vertaald; is voorraadplanning een zeer dynamisch gegeven.

Bij voorraadplanning gaan we op heel regelmatige basis na hoe de huidige en geplande voorraadsituatie evolueren ten opzichte van de verwachte niveaus.

Startpunt hierbij is de huidige situatie: wat is de reële beschikbare voorraad en wat is de “huidige economische voorraad”, welke berekend wordt als huidige voorraad plus de geplande inkomende en uitgaande transacties die reeds hadden moeten plaatsvinden (en dus te laat zijn). Deze gegevens komen meestal uit het ERP-pakket (ERP= Enterprise Resource Planning), het softwarepakket waar onder andere alle historische en geplande voorraadtransacties geregistreerd worden.

De inkomende bewegingen zullen vooral bestaan uit aankopen en geplande productie activiteiten.

Uitgaand zijn dan vooral de bestellingen van de klant of grondstoffen, onderdelen en hulpmiddelen die in het productieproces gebruikt worden. Belangrijk is dat al deze transacties zo realistisch mogelijk gedateerd zijn met betrekking tot beschikbaarheid.

Bijvoorbeeld, voor aankopen mag niet gerekend worden met de dag dat de leverancier de goederen naar ons verstuurd; maar wel de datum waarop de goederen intern vrijgegeven worden. Denk hierbij onder andere aan transporttijden, inkomstcontrole, wegzetten van de goederen en uiteindelijke administratieve inboeking.

Dezelfde filosofie geldt voor uitgaande transacties: niet de datum dat de klant de goederen wenst te ontvangen wordt in voorraadplanning gebruikt, maar wel de datum dat men ze plant uit voorraad te nemen. Het is courant dat dit één of meerdere dagen is voor de goederen verscheept worden.

Wanneer nu blijkt dat bepaalde van deze data in het verleden ligt, zal men moeten onderzoeken waarom dat zo is en desgevallend de geplande datum aanpassen aan de nieuwe realiteit; bij gebrek aan aangepaste datum wordt de datum van vandaag beschouwd (je kan het verleden niet meer veranderen). Indien blijkt dat een inkomende transactie vertraging heeft, kan dat ook gevolg hebben op geplande uitgaande bewegingen; daarover later meer.

Éénmaal de huidige economische voorraad correct berekend is, gaan we diezelfde berekeningen maken voor de toekomst. Om praktische redenen zullen we dit doen in “time-buckets” of “tijdskorven”. In één dergelijke korf (van bijvoorbeeld één week), worden alle ingaande en uitgaande transacties binnen die tijdskorf verwerkt met de (geplande) economische voorraad van de vorige korf en aldus bekomen we de economische voorraad op het einde van die periode.

De grootte van die korven is afhankelijk van het type producten en de interne processen. In productie omgevingen met Just-in-Time aanleveringen, kunnen de eerste buckets één dag of zelf kleiner dan één dag zijn. Naarmate men verder in de toekomst plant, kunnen deze korven langere periodes overbruggen. Regelmatig wordt de nabije toekomst in weken berekend en op langere termijn per maand of kwartaal.

Hoever in de toekomst je moet plannen hangt af van de levertijd om goederen aan te kopen of te produceren plus de duur van de interne processen. Stel dat de leverancier een levertermijn heeft van 6 weken plus 2 weken transporttijd, je 1 week nodig hebt om deze goederen in te boeken vooraleer ze beschikbaar zijn, jouw intern proces 2 weken duurt tussen het berekenen van de behoefte tot het uitsturen van een getekende bestelbon; dan moet je minstens 11 weken vooraf plannen, maar dat is onvoldoende.

Indien het interne proces om de bestelbehoefte te berekenen maandelijks gebeurt, dan moet je ook deze periode mee inplannen; dit is de langst mogelijke periode dat je nodig hebt om te reageren op een gebeurtenis. Deze periode men ook de bestelcyclus of overbruggingsperiode. Het is aangewezen om de planningshorizon (de periode waarop je de planning berekent) nog iets langer te nemen dan de bestelcyclus.

Laten we nu de geplande uitgaande transacties van dichterbij bekijken. Deze kunnen zowel uit bestellingen van de klant als productie orders bestaan. Een deel van deze transacties kunnen reeds gekend zijn in het ERP-systeem, maar in vele gevallen is dit (deels) een grote onbekende; als voorbeeld: een supermarkt weet niet op voorhand wat de klanten zullen kopen. Daarvoor hanteren we “forecasts” of voorspellingen. In een apart artikel gaan we dieper in op deze voorspellingen.

Het is niet ongebruikelijk dat er voor bepaalde tijdskorven zowel formele bestellingen als voorspellingen zijn. Hoe hier mee om te gaan, verdiepen we niet in deze blog, maar als je hier vragen over hebt kan je mij gerust contacteren. Het is wel heel belangrijk hier consequent te blijven met de strategie van voorraadbeheer: indien jouw strategie bepaald dat je niet uit voorraad levert maar enkel op bestelling, dan mag je hier geen verkoop voorspellingen meenemen in de berekeningen, zo niet loop je het risico ongewilde voorraad op te bouwen.

Door toevoeging van deze forecast als ongekende maar geplande uitgaande transacties, is het waarschijnlijk dat de economische voorraad in de toekomst negatief wordt of onder de gewenste veiligheidsvoorraad komt te liggen. (Veiligheidsvoorraad of “Safety stock” is een extra buffer voorraad die men wenst te houden om aan schommelingen in de vraag te voldoen, hierover later meer een apart artikel).

Indien je een planningstool gebruikt voor voorraadplanning, zal deze hiervoor te plannen inkomende transacties (aankooporders of productie orders) genereren, evenwel rekening houdend met gekende levertermijnen. In principe kunnen er binnen de levertermijn van de leverancier (of productie) geen nieuwe ontvangsten gepland worden; het is aan de voorraadplanner om hier in overleg met de aankoper of productieplanner -indien mogelijk en gewenst- de nodige acties te treffen. Deze acties kunnen zowel nieuwe orders en verhoging of vervroegd ontvangst van bestaande bestellingen inhouden. Indien geplande negatieve economische voorraad niet kan weggewerkt worden door te sleutelen aan inkomende zijde, dient de voorraadplanner dit te communiceren met de klantendienst en/of verkoopdienst om bestaande of geplande bestellingen te verschuiven in tijd of te annuleren.

Men kan hiervoor gebruik maken van de ATP-functie (“Available to Promise” of “Beschikbar om te Beloven”). Hiermee berekent het systeem, vooral voor nieuwe bestellingen, of aan de gevraagde levertermijn voldaan kan worden zonder andere bevestigde bestellingen in gevaar te brengen. Typisch bij ATP is dat deze berekening enerzijds enkel rekening houdt met bevestigde orders in het systeem (dus niet met verkoop voorspellingen of te plannen inkomende transacties); maar anderzijds ook naar verdere time-buckets kijkt. Indien een klant nu 100 stuks bestelt en dit met de huidige voorraad geen probleem zou zijn, dan zal ATP ook de volgende buckets berekenen en indien de economische voorraad later onder de 100 stuks daalt, dan zal ATP aangeven wanneer er terug 100 stuks beschikbaar zullen zijn voor dit order. Ter info: de langst mogelijk ATP komt overeen met de hierboven vermelde overbruggingsperiode, aangezien veronderstelt wordt dat na die periode de aanvoer onbeperkt is.

Een andere planningsaanpak is gekend onder de term S&OP (Sales and Operations Planning), maar persoonlijk geef ik voorkeur aan de term SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning). In dit planningsoverleg wordt tussen enerzijds medewerkers uit de diensten verkoop, klantendienst of marketing, en anderzijds de voorraadplanners en master planners uit productie (of aankopers) bepaald hoe men optimaal vraag en aanbod op elkaar kan afstemmen. De voorraad (Inventory) wordt hierbij als buffer gebruikt, zowel in aantallen als in tijd. Zowel de vragende partij als aanbiedende partij worden in SIOP als gelijkwaardig beschouwd, zodat in bepaalde gevallen de vraag verminderd moet worden tot wat productie of aankoop aan kan.

Wat is nu de rol van de voorraadplanner?

In eerste instantie is de voorraadplanner een data analist, die alle huidige en toekomstige voorraadbewegingen (gekend of voorspeld) in kaart brengt en de toekomstige voorraadniveaus berekent. Als resultaat hiervan stelt hij de aankopers en productieplanners op de hoogte van te plannen inkomende transacties. Anderzijds zal hij klanten- of verkoopdienst informeren over anomalieën in beschikbaarheid, zodat deze tijdig de klanten kunnen informeren en bestellingen herplannen.

De voorraadplanner zal ook op geregelde tijdstippen controleren of de vraag in lijn ligt met de forecast. Verhoogde vraag zal zich uiten door onbeschikbaarheid zoals hierboven vermeld; verlaagde vraag geeft ongeplande voorraadverhogingen tot gevolg. Indien significant heeft de voorraadplanner als taak dit aan te kaarten met de medewerkers die betrokken zijn bij het opstellen van de forecast.

In deze bovenstaande gevallen is de voorraadplanner enerzijds de verzender van communicatie op een reactieve manier.

Anderzijds zou de voorraadplanner ook ontvanger moeten zijn van communicatie, en dat op een proactieve manier. Zowel langs de vraagzijde (verkoop, klantendienst) als de aanbodzijde (aankoop, productie) moet de voorraadplanner geïnformeerd worden wanneer er significant afgeweken wordt van het vooropgestelde plan. Het is dan zijn taak deze informatie te verwerken, mogelijke oplossingen te zoeken en de impact te communiceren naar de betrokken partijen.

Ik zie echter in vele bedrijven dat deze communicatie naar de voorraadplanner mank loopt.

Als anekdote: een verkoper was bijna één jaar bezig om een deal te sluiten met een klant; wanneer de deal rond was verwachtte hij dat er direct uitgeleverd kon worden. Indien hij hierover gecommuniceerd had, kon de planner maken dat ofwel de goederen wel beschikbaar zouden zijn of de verkoper informeren welke de levertijd zou zijn na bevestiging van de deal. Helaas was dit niet gebeurd en sloeg het bedrijf een slecht figuur bij deze klant.

Indien je over dit topic van gedachten wil wisselen, neem dan gerust contact op.

Dit artikel maakt deel uit van de reeks “Supply Chain, wat is dat eigenlijk”. Klik hier voor een overzicht van die reeks.

 
Blogartikel
In een vorige blog hadden we het over “De rol van Supply Chain binnen een bedrijf” 

In deze blogreeks maken we een bewust onderscheid tussen voorraadbeheer, voorraadplanning en magazijnbeheer, alhoewel het termen zijn die soms door elkaar gebruikt worden (zelfs op Wikipedia).

Ik zie het als volgt:


Voorraadbeheer is het vastleggen van de regels die zullen gebruikt worden om te bepalen hoeveel voorraad er van elk product mag of moet liggen alsook wanneer en hoeveel er besteld of geproduceerd moet worden. De strategie van het bedrijf wordt vertaald in parameters en beslissingsregels m.b.t. voorraad. Voorraadbeheer is een statisch gegeven, eenmaal de parameters bepaald, zullen deze voor een langere periode vastliggen. In dit artikel gaan we hier dieper op in.
Voorraadplanning is de dagelijkse opvolging van de voorraadniveaus, zowel op korte als op middellange termijn. De huidige voorraad plus de verwachte inkomende goederen min de geplande verzendingen bepalen de geplande voorraad over een bepaalde periode. Aan de hand van die geplande voorraad zullen – op basis van de parameters van voorraadbeheer - eventuele acties volgen zoals aankopen of produceren van goederen. Dit is een heel dynamisch gegeven. We bespreken dit in een volgende blog
Magazijnbeheer omhelst onder andere het fysiek beheren van de goederen en goederenstromen binnen het magazijn. Goed magazijnbeheer zorgt er voor in dat de voorraden in het computersysteem overeenkomen met de werkelijke voorraad en makkelijk gevonden kunnen worden.


In dit artikel gaan we dieper in op de rol van voorraadbeheer, één van de meest onderschatte aspecten binnen Supply Chain.

Laat ons eerst verduidelijken wat voorraad is en waarom voorraad al dan niet nodig is. Voorraad is de verzameling goederen die men beschikbaar houdt om te kunnen verkopen of produceren. In de meeste gevallen is het een investering met als doel een betere of snellere service naar de klant te kunnen garanderen. Voorraad kan bestaan uit grondstoffen, onderdelen, halffabricaten en afgewerkte producten.

Eén van de hoofdredenen om voorraad te houden, is dat de “instroom” en “uitstroom” van goederen niet synchroon verlopen. Dit kan verschillende facetten aannemen: verpakking, timing en dergelijke meer. Enkele voorbeelden:


Een grootwarenhuis koopt flessen water in per pallet, maar verkoopt deze per verpakking van zes flessen of per fles.
Datzelfde grootwarenhuis wordt éénmaal per dag beleverd, maar krijgt continu klanten die goederen afnemen.


Een andere hoofdreden om voorraad te houden zijn de wachttijden: een koper wenst zijn product (bv. een kledingstuk ) op zeer korte termijn of zelf onmiddellijk, maar de productietijd en transporttijd neemt verschillende weken in beslag.

Een derde belangrijke factor is de “gedragseconomie”, zoals bestudeerd door Nobelprijswinnaar Economie 2017 professor Richard H. Taler. Hier komt het er op neer dat “producten zien, stimuleert om deze te kopen”: hoe vaak verlaten kopers de winkel niet met meer dan wat op het boodschappenlijstje stond?

Voor al deze redenen wordt voorraad bekeken als een “noodzakelijk kwaad”: het kost geld maar je kan niet zonder. Maar is dat wel zo?

Toch zijn er ook verkoopvormen waarbij er geen voorraad nodig is, denk hierbij onder andere aan:


Webwinkels kunnen goederen verkopen die ze niet noodzakelijk op voorraad hebben; zij staan in voor een levering van bij hun leverancier.
Ook fysieke winkels kunnen verkopen uit catalogus; denk hierbij aan tegelbedrijven die een beperkt gamma op voorraad houden; een breder gamma stalen tonen maar het grootste deel van hun aanbod “op papier” aanbieden.
In sommige sectoren is het evident (geworden) dat je niet “uit voorraad” koopt, denk maar aan een nieuwe woning of auto. De koper “ontwikkelt” zijn product op basis van een veelvoud van opties.


Let op, dit betekent niet dat er geen voorraden meer zijn voor deze producten; het eindproduct is geen voorraad bij de eindverkoper, maar wel eerder in de Supply Chain ketting, soms als afgewerkt product maar soms ook als grondstoffen, onderdelen en halffabricaten die volgens de specificaties van de eindklant bewerkt of geassembleerd worden, zoals in de auto-industrie.

Anekdote: vroeger gaf iemand mij “kraanwater” als voorbeeld van een product waarvoor geen voorraad nodig is: het is altijd, direct en in voldoende mate beschikbaar uit de tapkraan. Deze persoon stond er niet bij stil dat de watertorens de feitelijke voorraadpuntenzijn.

De eerste vraag van voorraadbeheer is: wat wensen we op voorraad te houden?

Het antwoord hierop moet in lijn blijven met de missie en doelstellingen van ons bedrijf; welke service willen wij onze klanten aanbieden en wat zijn de klantverwachtingen; welke zijn onze sleutelproducten en wat onze nevenproducten. Denk hierbij als voorbeeld aan een bakker die ook belegde broodjes verkoopt: een klant zal het minder erg vinden als een bepaalde toespijs niet “in voorraad” is; zijn gamma mag beperkter zijn dan dat van zijn buurman de slager.

Bij deze eerste vraag moet ook nagedacht worden of we producten als grondstoffen, onderdelen, halffabricaten of eindproduct moeten opslaan. Eén van mijn klanten verkoopt opklapbare tafels voor de horeca. Omdat er vele combinaties van tafelpoten en tafelbladen mogelijk zijn, is het voor dit bedrijf evident dat zij vooral deze onderdelen op voorraad houden en niet honderden verschillende  tafels. De montage zal hier pas gebeuren wanneer er een effectief klantenorder is voor een specifieke tafel.

Naast de cruciale vraag “wat wel en wat niet op voorraad houden”, volgt de oefening hoeveel er dan wel op voorraad moet komen.

Hier spelen andere factoren een rol:


Hoe regelmatig worden we beleverd (dagelijks, wekelijks, maandelijks, willekeurig)?
Wat is de normale levertijd van het product (levertijd= tijd tussen bestelling en beschikbaarheid van het product)? Voor een product dat je in de doe-het-zelf zaak om de hoek kan kopen, heb je minder voorraad nodig dan een product dat nog in het Verre Oosten moet geproduceerd worden.
Welke risico’s houdt voorraad houden in (denk hierbij aan bederfbare of modegevoelige goederen)?
Hoe belangrijk is het dat ik aan schommelingen in de vraag kan voldoen? (denk hierbij vooral aan reputatie en klantenbinding)
Wat is de basis om deze hoeveelheid te bepalen? Kunnen en/of willen we ons baseren op verkoopsvoorspellingen? Werken we met vaste minimumvoorraden?


De hoeveelheid in voorraad kan ook in tijd variabel zijn, denk maar aan volgende vragen: zijn er bepaalde (mode-)trends, is het product seizoens- of eventgebonden?

Een derde aspect van voorraadbeheer is wanneer en hoe regelmatig wensen we onze voorraden aan te vullen; men spreekt hier dan over bestelpunt en bestelfrequentie. 

Belangrijke aspecten hiervan zijn onder andere:


Levertijden (of productietijden)
Volumevoordelen (zoals kortingen)
Investeringskost in voorraad (hoeveel kapitaal wil en kan je in voorraad steken?)
Bestelkosten: hoeveel kost het om een bestelling te plaatsen en deze te laten leveren; denk hierbij ook aan transportkosten (1 grote zending kost relatief veel minder dan 20 kleinere zendingen)
Risico op “onverkoopbare” producten


De antwoorden op deze vragen zullen niet alleen verschillend zijn voor verschillende productsoorten, meestal is het ook aangewezen om een andere strategie toe te passen voor producten met veel en regelmatige vraag (“fast movers”) dan voor producten die maar sporadisch verkocht of gebruikt worden. Denk hierbij aan de 20-80 regel of de ABC analyse van Pareto.

Het is soms schrijnend te constateren dat bedrijven klagen over EN te hoge voorraden EN te lage leverbetrouwbaarheid (service levels), maar tegelijk nauwelijks de tijd nemen voorraadbeheer onder een strategische loupe te houden. In de huidige tijden waar globalisering en digitalisering sleutel elementen zijn, zal voorraadbeheer deel uitmaken van succes of falen. De juiste producten op het juiste moment (of binnen de gewenste termijn) in de juiste aantallen op de juiste plaats; dat is waar voorraadbeheer om draait. Toch zien we vele bedrijven waar het fout loopt.

Enkele van de fouten die hier regelmatig voorkomen zijn:


Te veilig voorraad inplannen, gebaseerd op uitzonderlijke situaties in het verleden
Aankopen op buikgevoel of emoties
Alles op voorraad willen houden
Instellen van parameters overlaten aan projectteam dat software implementeert


Daarom pleit ik er sterk voor om één à twee maal per jaar voldoende tijd vrij te maken om de voorraadstrategie te evalueren en bij te stellen. Zorg er dan ook voor dat de juiste competenties hiervoor ingeschakeld worden, alsook dat voorraden vanuit de verschillende invalshoeken bekeken worden. (Bekijk ook de white paper: "Where should we place the forecasting function?”)

Indien je over dit topic van gedachten wil wisselen, neem dan gerust contact op.

Dit artikel maakt deel uit van de reeks “Supply Chain, wat is dat eigenlijk”. Klik hier voor een overzicht van die reeks.

 
Blogartikel
In een vorige blog hadden we het over “De rol van Supply Chain binnen een bedrijf”. Hier gaan we dieper in op de rol van de klantendienst.

Deze afdeling wordt soms ook “binnendienst” genoemd, aangezien zij vooral binnen de eigen organisatie op kantoor werken en zelden klanten bezoeken. De “buitendienst” daarentegen werkt meestal bij de klanten; het gaat dan vooral over verkopers en technici of installateurs.

De rol van de klantendienst verschilt sterk met die van de verkopers. De rol van de verkopers is enerzijds klanten te overtuigen om de producten of diensten van het bedrijf te kopen; en anderzijds te onderhandelen onder welke voorwaarden dat kan gebeuren. Deze condities hebben zowel betrekking op het vlak van technische specificaties, prijzen en kortingen, algemene levertermijnen, betalingsvoorwaarden en dergelijke meer.

De “binnendienst” wordt in grotere bedrijven soms nog verder opgesplitst in een “front-office” en “back-office”. De “front-office” zijn de mensen van de binnendienst die de contacten onderhouden met de klanten; zij zijn het onderwerp van dit artikel, de klantendienst. Met “back-office” verstaat men eerder het team dat klantenorders administratief voorbereidt voor verscheping. Dit bespreken verder in het artikel “Wat is de rol van het magazijn”.

De klantendienst (Engels: Customer Service) heeft verschillende taken binnen het bedrijf, zowel intern als extern. De belangrijkste interne taak is het verwerken en opvolgen van de bestellingen van de klanten. Zij zorgt er bijvoorbeeld voor dat de bestelling van de klant ingegeven wordt in het computersysteem en controleert onder andere de prijzen, de beschikbaarheid, de afgesproken minimum bestelhoeveelheden, eventuele blokkering van de klant wegens overschrijden van de kredietlimiet en alle andere afspraken die voordien onderhandeld werden door de verkoper. In vele bedrijven zal de klantendienst een orderbevestiging naar de klant sturen.

Wanneer er problemen zijn met die bestelling, zoals afwijkende levertijden, dan zal Customer Service de klant hiervan op de hoogte stellen en afspreken wat het gevolg hiervan is, gaande van annulatie van de bestelling, een plaatsvervangend artikel of een langere levertermijn. De klantendienst zal ook het eerste aanspreekpunt zijn van de klanten wanneer deze bepaalde vragen heeft van administratieve of technische aard; de klantendienst zal deze in de mate van het mogelijke zelf behandelen of doorverwijzen naar de betrokken afdeling.

Het is tevens de rol van de klantendienst om de orders verder op te volgen. Zij zal ten gepaste tijde controleren dat de planning gerespecteerd wordt en zo niet dit aankaarten met de teams die daar voor moeten instaan: voorraadbeheer, aankoop, productieplanning, magazijn en transport. Zij verdedigen binnen de eigen organisatie de belangen van de klant.

Dit artikel maakt deel uit van de reeks “Supply Chain, wat is dat eigenlijk”. Klik hier voor een overzicht van die reeks.

 
Blogartikel
Een goed integraal ketenbeheer bestaat uit verschillende onderdelen die, meestal via een gespecialiseerd software pakket, aan elkaar gekoppeld zijn.

De meest voorkomende specialiteiten zijn:


Klantendienst (in dit artikel gaan we ook dieper in op het onderscheid tussen verkoop en klantendienst)
Voorraadbeheer, zowel van afgewerkte producten, halffabricaten, onderdelen als grond- en hulpstoffen
Magazijnbeheer (let op, is niet hetzelfde als voorraadbeheer !)
Planning afgewerkte producten. Het gaat hier vooral op de algemene capaciteitsplanning en niet om de gedetailleerde productieplanning.
Aankoopbeheer (ook hier ga ik in een ander artikel dieper in over het verschil met “sourcen”)
Transport, zowel inkomend als uitgaand transport en in sommige gevallen ook intern transport tussen verschillende eenheden (zoals verschillende sites of van/naar magazijnen)


Over elk van deze aspecten gaan we dieper in bij volgende blogs.

Daarnaast behoren ook volgen de specialiteiten of activiteiten tot de verantwoordelijkheid van SCM:


Douaneadministratie
Afvalbeheer
Verpakking (inclusief ontwerp van de juiste vormen van verpakking)
“Value Added Services”: onder andere herverpakken, kits maken, producten configureren etc.


Dit artikel maakt deel uit van de reeks “Supply Chain, wat is dat eigenlijk”. Klik hier voor een overzicht van die reeks.

 

 
Blogartikel
De rol van Supply Chain (Nederlands: integraal ketenbeheer) binnen een bedrijf heeft de laatste 50 jaar een drastische verandering gekend. Voordien was de rol beperkt tot uitvoerder van enkele logistieke taken, maar nu is SCM de orkestmeester van alle inkomende, uitgaande en deels ook van interne goederen- en informatiestromen.

Voor veel bedrijven is SCM het kloppende hart binnen de organisatie, het stuurt bloed en impulsen naar de spieren (productie), de hersenen (de bedrijfsleiding en financiën), de benen (transport) en de vele andere organen binnen het bedrijf.

Het is mijn sterke overtuiging dat een goed afgesteld integraal ketenbeheer het verschil zal maken om concurrenten te overtreffen, het is het uithangbord naar de buitenwereld. SCM staat in voor de juiste goederen op het juiste moment op de juiste plaats in de gewenste hoeveelheid en dit zo (kost-)efficiënt mogelijk.

Vooreerst is er de klantendienst, die er voor zal zorgen dat de klant centraal staat binnen de eigen organisatie; zij zijn niet alleen de vertegenwoordiger van alle klanten; zij zullen de klant op de hoogte houden van de status van de bestelling. Indien er vertraging van levering voorzien wordt zal de klantendienst samen met de klant zoeken naar een –voor de klant aanvaardbare en voor de eigen organisatie realistische- oplossing.

De specialisten in voorraadbeheer en planning bewaken de gewenste voorraadniveaus en plannen de nodige acties (en prioriteiten) naar productie, leveranciers en dienstverleners. Zij zijn het eerste aanspreekpunt van de klantendienst zodat de klantenfocus behouden blijft. Ook de eigen productie is een bijzondere klant voor deze groep: voorraadbeheerders staan er voor in dat de productie niet stilvalt wegens tekort aan grondstoffen, hulpstoffen, halffabricaten of onderdelen. Anderzijds beheren ze een deel van het bedrijfskapitaal, met name de voorraden. Het is hun taak een goede balans te houden tussen klantentevredenheid en economisch verantwoord beheer. Daarom zullen ze, samen met het management, bepalen welke strategieën gevolgd moeten worden.

De aankoopdienst zal externe behoeften omzetten naar bestellingen bij de geselecteerde leveranciers, en dit volgens afgesproken regels die vastliggen in Service Level Agreements. Indien er afwijkingen zijn op de gemaakte afspraken (bijvoorbeeld laattijdige leveringen van aankooporders), bestuderen zij de impact ervan in overleg met de voorraadbeheerders en nemen eventuele alternatieve maatregelen.

Het magazijn staat in voor het ontvangst, de opslag en verscheping van alle goederen die door het eigen bedrijf stromen, onafhankelijk van herkomst (aankoop of productie), bestemming of de duur van opslag. Zij beheren zo optimaal mogelijk de toevertrouwde ruimtes en machinepark om deze taken uit te voeren.

Dit artikel maakt deel uit van de reeks “Supply Chain, wat is dat eigenlijk”. Klik hier voor een overzicht van die reeks.

 

 
Blogartikel
Vooraleer ik het verschil tussen logistiek en SCM wil verduidelijken, toch eerst volgende bemerking. Sommigen zien in de term vooral het woord SUPPLY en denken dat SCM vooral over leveranciers en aankoop gaat. Dit is een misvatting. Aankoop, en dan vooral het deel aankoopadministratie, is een integraal deel van Supply Chain Management, maar SCM is veel meer dan dat.

Velen denken dat Supply Chain Management en Logistiek synoniemen zijn. Supply Chain Management is echter veel meer dan dat. Over logistiek zelf bestaan vele verschillende definities. Als je op internet googelt, dan vind je onder andere deze definitie:

"Logistiek omvat de handelingen die verricht moeten worden om goederen van grondstof tot eindproduct te verwerken en deze bij de klant af te leveren. Deze methode dient zo efficiënt mogelijk plaats te vinden."

Alhoewel ik mij niet 100% kan vinden in deze definitie (productie zou dan volledig deel uitmaken van logistiek) gaat het dus vooral om de goederenstroom van de eigen organisatie naar de klant.

In Supply Chain Management zit ook het “voortraject” verweven, de goederenstroom van de leverancier naar de eigen organisatie en soms ook het “parallel traject”, de goederenstroom die direct van de leverancier naar de klant gaat.

Tweede groot verschil tussen logistiek en Supply Chain management zijn de informatiestromen. Bij logistiek gaat het vooral om de actuele situaties zoals voorraden en openstaande bestellingen van klanten en leveranciers. Bij Supply Chain management houdt men ook rekening met de planning en voorspellingen; deze worden dan uitgezet op tijdschalen. Als voorbeeld: men bekijkt dus niet alleen de actuele voorraad maar ook de geplande voorraden op korte en middellange termijn, hetgeen toelaat om tijdig de nodige bijsturingen te plannen. Deze bijsturingen kunnen zowel geplande productie orders zijn als nieuwe aankopen of de nood om bepaalde capaciteit te verhogen. Soms ziet men ook het tegenovergestelde zoals het inzicht dat er zonder correcties overtollige voorraden blijven liggen. Vandaar dat voorraadbeheer en planning en integraal deel uitmaken van Supply Chain management.

In het Nederlands vertaalt men “Supply Chain Management” als “integraal ketenbeheer”. Vroeger had ik minder voeling met deze term. Het leek mij een geforceerde vertaling die weinig betekenis had. Naderhand vind ik dit toch een sterk begrip:


Integraal: de verschillende aspecten worden met elkaar verbonden en als een geheel behandeld
Keten: het is de ketting van informatie- en goederenstromen
Beheer: het is niet puur operationeel, er zijn ook beleids- en strategische aspecten aan verbonden


Dit artikel maakt deel uit van de reeks “Supply Chain, wat is dat eigenlijk”. Klik hier voor een overzicht van die reeks.

 
Blogartikel
Iedereen heeft wel al eens gehoord van de term Supply Chain (Management), S/C of SCM, maar niet iedereen kent de juist toedracht of inhoud ervan. In deze reeks verkennen we stap voor stap de verschillende aspecten van Supply Chain Management, of in het Nederlands "Integraal Ketenbeheer". De bedoeling is om jou als lezer meer vertrouwd te maken met de basis van Supply Chain Management.

Deze artikels zijn reeds verschenen:


Wat is Supply Chain Manangement?
Wat is het verschil tussen Logistiek en Supply Chain Management?
Wat zijn de onderdelen van Supply Chain Management?
Wat is de rol van Supply Chain Management binnen een bedrijf?
Wat is de rol van een klantendienst?
Wat is voorraadbeheer?
Wat is voorraadplanning?
Wat is het belang van forecasting?


Deze artikels worden binnenkort gepubliceerd:


Wat is de rol van aankoopdienst?
Wat houdt magazijnbeheer in?
Wat is een SLA?
Welke vormen van transport bestaan er?
Wat zijn “Value Added Services”?
Supply Chain Management en Afvalbeheer


 

 
Blogartikel
Supply Chain Management (SCM), in het Nederlands Integraal Ketenbeheer, is het structureel beheren van goederenstromen, informatiestromen en de organisatie die daarvoor instaat.

In een volgend artikel gaan we iets dieper in op het ontstaan van SCM, maar kort samengevat kunnen we stellen dat tot de jaren 1960-70 de afdeling aankoop, planning, opslag, transport en klantenadministratie los stonden van elkaar.

De “logistiek” beperkte zich vooral in de interacties tussen het eigen bedrijf en de klant, met in hoofdzaak de goederenstroom (de levering) en de bijhorende documenten om het te formaliseren. Logistiek werd als een pure kostfactor beschouwd.

Sindsdien veranderde heel wat, waardoor een totaal andere aanpak noodzakelijk werd:


Bedrijven werden door de markt verplicht om te veranderen van productiegericht naar klantgericht ondernemen
Globalisering betekent niet alleen dat meer producenten op de markt zijn, maar ook dat er grotere spelers zijn, dat er meer opties ontstaan en dat levertijden langer worden. 
Met de opkomst van krachtigere computers met standaard oplossingen die ook voor kleinere ondernemingen betaalbaar worden, kan veel meer informatie verwerkt en bijgehouden worden.


Supply Chain Management vandaag

In het moderne Supply Chain beheer kijken we niet enkel naar de goederenstroom van de uitgebreide ketting (van de leverancier van de leverancier tot de klant van de klant en soms zelf nog langer), maar ook naar de informatiestromen in de andere richting. Daarenboven bekijken we dit allemaal tijdsgebonden: 


Wat zijn de markt verwachtingen op korte en middellange termijn?
Welke impact heeft dat op mijn klanten?
Welke impact heeft dat op ons bedrijf en onze leveranciers?


Hoe sneller we op nieuwe tendensen kunnen reageren, hoe groter de kans dat we in de toekomst de juiste producten en diensten kunnen leveren en hoe kleiner het risico dat we met voorraad over blijven die we moeten afschrijven wegens niet meer gewenst.

In de praktijk

Anekdote: toen ik in de jaren ’90 verantwoordelijk was voor Europees voorraadbeheer in medische apparaten en samen met marketing verkoop voorspellingen maakte voor de komende 3 jaren, gebeurde het vaak dat we reeds de uitfasering van een productlijn inplanden nog voor die op markt was; de volgende twee generaties waren reeds in ontwikkeling.

Om dit allemaal efficiënt te beheren, moeten de verschillende aspecten van ketenbeheer naadloos aan elkaar gekoppeld worden; een nieuwe bestelling van een klant kan impact hebben op de productieplannen en op de aankoop van grondstoffen of halffabricaten, zonder dat er weken over gaan om te reageren op die nieuwe behoefte.

Strategische tool

Een integraal ketenbeheer stelt ook enkele strategische vraagstukken:


Wil ik een gecentraliseerd of gedecentraliseerd netwerk, of een mengvorm van beiden (bvb. producten met hoge vraag decentraal en die met beperkte vraag centraal)
Hoe kan ik flexibele vraag combineren met snelle levertermijnen; met andere woorden hou ik een breed gamma eindproducten op voorraad of stockeer ik alle grondstoffen en onderdelen en investeer ik in een flexibel productie apparaat ? Ook hier zijn mengvormen mogelijk.
Wat doe ik zelf en wat kan ik beter uitbesteden, zoals transport?
Wat zijn de bedrijfswaarden die ik wil inbedden in mijn ketenbeheer: snelheid, kwaliteit of zo goedkoop mogelijk?


Supply Chain is nu geen pure kostfactor meer, maar een strategische tool die als ruggengraat dient voor de onderneming. De ouderwetse productiegerichte onderneming, die keek hoe het zijn producten kon slijten op de markt, wordt weggedrukt door de klantgerichte organisatie met het betere ketenbeheer. Productie kent in de moderne tijden maar één klant meer, de eigen Supply Chain afdeling, die er voor moet zorgen dat de diverse eindklanten optimaal beleverd worden volgens de gestelde prioriteiten (vroeger gebeurde het regelmatig dat de meest klagende klant voorrang kreeg in productie …)

Tevens is Supply Chain de contactpersoon of agent van alle leveranciers aan de productie. Supply Chain zal instaan voor het verwerken van alle inkomende en uitgaande goederenstromen en informatiestromen, alsook voor stockage van alle vormen van producten.

In een later artikel zullen we de diverse aspecten van Supply Chain onder de loupe nemen.

Dit artikel maakt deel uit van de reeks “Supply Chain, wat is dat eigenlijk”. Klik hier voor een overzicht van die reeks.